Épuisement professionnel des salariés en 2025 : 3 tendances que les employeurs ne peuvent plus ignorer

L'épuisement professionnel des salariés atteint en 2025 des niveaux préoccupants, avec trois populations particulièrement exposées : la génération Z, les salariés aidants et les managers intermédiaires. Cet article synthétise les tendances issues des dernières études américaines, les met en perspective avec ce que nous observons côté employeurs français, et détaille les leviers concrets à activer pour prévenir le décrochage.

En tant que co-fondateur de Prev&Care, je constate chaque mois, à travers les remontées de nos Care Managers, que la plupart des situations d'épuisement au travail ne relèvent pas d'un défaut de motivation : elles traduisent une accumulation de pressions (charge de travail, aidance d'un proche, parentalité sous tension) que l'employeur n'a pas les moyens de détecter à temps.

Qu'est-ce que l'épuisement professionnel et pourquoi il s'aggrave en 2025 ?

L'épuisement professionnel survient lorsque les pressions cumulées au travail et en dehors dépassent durablement le soutien reçu par le salarié. Il se manifeste par un épuisement physique et mental, un stress chronique et un sentiment d'être bloqué ou déconnecté de son activité. À long terme, il mine la motivation, dégrade la performance et affecte la santé, au travail comme à la maison.

Les études américaines récentes convergent sur un constat : l'épuisement professionnel atteint des niveaux record. Forbes rapporte que 66 % des employés américains se disent épuisés. Fortune évoque jusqu'à 82 % des salariés à risque. Les principales causes identifiées sont les longues heures de travail (58 %), une charge de travail élevée (35 %) et un déséquilibre vie pro / vie perso (34 %). Les femmes sont particulièrement touchées : 46 % déclarent être épuisées, contre 37 % des hommes.

Les travailleurs en télétravail ou en mode hybride subissent des facteurs de stress supplémentaires : fatigue numérique, frontières floues entre sphère pro et perso, isolement relationnel.

Comment reconnaître les signes d'épuisement chez un salarié ?

Côté terrain, les signaux d'alerte que nos Care Managers repèrent le plus souvent en amont d'un arrêt maladie sont récurrents :

• Un absentéisme silencieux : retards répétés, arrêts courts qui s'enchaînent, journées « off » non expliquées.
• Un décrochage progressif : baisse de la qualité du travail, désengagement des réunions, retrait des interactions d'équipe.
• Des signaux physiques : fatigue installée, troubles du sommeil, ruminations rapportées en entretien.
• Une charge mentale visible : le salarié « masque » de plus en plus, n'ose pas dire qu'il ne s'en sort plus, notamment quand il cumule un rôle d'aidant ou une parentalité sous tension.

Ces signaux ne sont pas des diagnostics, mais ils justifient qu'un manager formé, ou un tiers de confiance, ouvre le dialogue.

Tendance n°1 : les jeunes salariés s'épuisent plus vite

L'épuisement frappe la génération Z (18 à 27 ans) et les milléniaux (28 à 43 ans) plus durement que les autres classes d'âge. Beaucoup cherchent encore à s'établir professionnellement tout en gérant dettes, incertitudes économiques et, souvent, un premier rôle d'aidant méconnu (frère ou sœur en situation de handicap, parent malade jeune).

Selon le rapport « 2025 Employee Caregiver Top Needs », les jeunes salariés aidants sont deux fois plus susceptibles de dire que leur rôle d'aidant affecte leur concentration au travail, et citent les perturbations liées à la garde d'enfants comme leur première source de stress professionnel. 58 % de la génération Z considèrent l'épuisement comme une raison majeure d'insatisfaction au travail, et sont plus enclins à quitter un poste qui manque de flexibilité, de soutien aux aidants ou de ressources en santé mentale.

Ce que les employeurs peuvent faire : reconnaître explicitement la charge portée par ces jeunes salariés, proposer des horaires flexibles, des solutions de garde d'enfants et des dispositifs qui soutiennent la vie hors du travail. Ce que nous voyons côté Prev&Care, c'est qu'un jeune salarié qui bénéficie d'un accompagnement dès le premier signal reste dans l'entreprise. Celui qui se débrouille seul finit par démissionner.

Tendance n°2 : l'épuisement des salariés aidants reste sous-estimé

Aux États-Unis, les aidants représentent désormais 73 % de la main-d'œuvre, jonglant entre travail et responsabilités envers un enfant, un partenaire, un parent ou un proche. Bien qu'ils soient parmi les plus épuisés, ils restent souvent invisibles dans les stratégies de prévention des employeurs. Le phénomène est comparable en France, où la reconnaissance des salariés aidants en entreprise progresse mais reste très inégale d'une organisation à l'autre.

Les données américaines montrent que :

• 83 % des employés qui financent des soins pour un proche disent que ce rôle augmente leur épuisement,
• 64 % signalent un niveau de stress plus élevé,
• 40 % rapportent une satisfaction professionnelle moindre,
• près d'1 sur 5 a quitté son emploi faute de soutien.

Les salariés aidants utilisent davantage les avantages liés à la santé mentale, et sont deux fois plus susceptibles de partir si ces dispositifs sont insuffisants. Sur le terrain, nos Care Managers accompagnent régulièrement des situations où le salarié tient tant qu'il peut, puis bascule brutalement : une salariée qui prépare seule le retour à domicile d'un parent après hospitalisation, un aidant qui découvre la maladie chronique d'un frère et doit apprendre à composer avec, une mère qui se bat pour obtenir une AESH pour son enfant en situation de handicap.

Ce que les employeurs peuvent faire : intégrer le soutien aux aidants dans la stratégie d'avantages sociaux : congés payés dédiés, horaires flexibles, accompagnement dans la recherche de prestataires de soins, orientation vers les droits (en France, congé de proche aidant, allocation journalière du proche aidant, don de jours). Quand un salarié peut organiser sa vie d'aidant, il redevient présent et productif au travail. Pour un cadre plus complet côté RH, voir notre analyse salariés aidants et QVCT.

Tendance n°3 : les managers intermédiaires (middle management) sous pression

L'épuisement ne touche pas seulement les contributeurs individuels. Les managers subissent une pression intense : 82 % se disent épuisés, soit plus que les employés débutants (73 %). En middle management, ils doivent absorber la dynamique d'équipe, les objectifs, les transformations organisationnelles et leurs propres responsabilités, avec peu de soutien structuré.

Beaucoup appartiennent à la « génération sandwich », qui s'occupe à la fois d'enfants et de parents âgés. Selon le rapport Cariloop 2025, 78 % des managers aidants disent que ce cumul affecte leur concentration, et 52 % des salariés de la génération sandwich se sentent distraits, anxieux ou dépassés au travail à cause de leurs responsabilités d'aidant. Nous observons la même dynamique en France, décrite plus en détail dans notre article dédié à la génération sandwich au travail.

Malgré ces pressions, la plupart des managers ne sont pas formés pour soutenir la santé mentale, ni la leur ni celle de leurs équipes. Ils doivent montrer l'exemple et détecter les signes d'épuisement, souvent sans outils adaptés. Leur propre épuisement se propage ensuite à toute l'équipe : désengagement, turnover, baisse du moral.

Ce que les employeurs peuvent faire : si l'on attend des managers qu'ils soutiennent les autres, il faut leur offrir un soutien concret, à commencer par une reconnaissance explicite de leur charge d'aidant lorsqu'elle existe, une formation aux signaux faibles, et un accès prioritaire aux dispositifs d'accompagnement personnel.

Pourquoi les dispositifs de soutien en santé mentale restent sous-utilisés ?

Les salariés reconnaissent la valeur du soutien en santé mentale, mais peu utilisent les dispositifs existants. Un sondage NAMI 2025 indique que 91 % jugent ces avantages importants, mais qu'un seul sur cinq y a eu recours. L'utilisation est plus élevée dans les groupes exposés : 28 % des aidants, 27 % des salariés LGBTQ+, 26 % des employés de la génération Z.

Pourquoi ce décalage ? Trois raisons reviennent dans nos échanges avec les DRH et directement avec les bénéficiaires que nous accompagnons :

• Beaucoup ne savent pas par où commencer, ni ce à quoi ils ont droit.
• Ils craignent le jugement du manager ou des collègues, et n'osent pas activer un dispositif visible.
• Ils n'ont tout simplement pas le temps de chercher de l'aide.

Or, ceux qui en ont le plus besoin cumulent souvent plusieurs pressions. Un jeune parent peut jongler entre besoins post-partum et recherche de crèche. Un manager peut piloter une équipe tout en organisant les soins d'un proche âgé et en défendant les droits d'un enfant neuroatypique. Les programmes standards ne tiennent pas toujours compte de cette complexité. Un dispositif bien intentionné mais difficile d'accès, ou mal communiqué, ne sert pas les salariés épuisés.

Quel est le coût de l'épuisement professionnel pour l'entreprise ?

L'épuisement affecte trois dimensions à la fois : la performance, la santé et la rétention. Pour beaucoup d'entreprises, la facture se traduit par de l'absentéisme, du présentéisme et du désengagement.

Des estimations américaines récentes évaluent que le désengagement lié à l'épuisement peut coûter jusqu'à 5 millions de dollars par an à une entreprise de 1 000 personnes, en absentéisme, turnover et perte de productivité. À l'inverse, les entreprises qui priorisent le bien-être voient, selon les mêmes travaux, une augmentation de 67 % de la performance et une productivité supérieure de 21 %. Pourtant, selon Mercer, moins de la moitié des employeurs ont repensé le travail en tenant compte du bien-être, et moins d'un tiers considèrent l'épuisement comme un risque majeur.

Côté français, le raisonnement économique est le même, avec des leviers de mesure spécifiques (arrêts maladie, taux d'absentéisme, turnover, coût de remplacement). Nous détaillons ce cadre d'analyse dans notre article sur le coût de l'absentéisme des aidants en entreprise.

Comment agir concrètement : les leviers pour les employeurs en 2025

L'épuisement est un problème structurel, pas un échec personnel. Le résoudre demande plus qu'une application de méditation ou un webinaire annuel. Voici les cinq leviers que nous recommandons aux employeurs, sur la base de ce qui fonctionne réellement dans les accompagnements Prev&Care.

Identifier les groupes à risque

Jeunes salariés, salariés aidants, managers intermédiaires, parents en situation de tension : ce sont les populations à cibler en priorité. Un diagnostic interne (enquête, entretiens, analyse des arrêts) permet d'objectiver la répartition avant de dimensionner les dispositifs.

Poser de meilleures limites

Revoir la charge de travail, les normes de communication et les attentes hors horaires. Un droit à la déconnexion explicite, appliqué en premier par le comité de direction, produit plus d'effets qu'un discours sur le bien-être.

Soutenir concrètement les responsabilités d'aidant

Proposer des congés flexibles, du backup care (solutions de garde d'urgence), un accompagnement personnalisé par un Care Manager pour identifier les droits, les prestataires, les démarches. C'est souvent ce qui fait la différence entre un salarié qui tient et un salarié qui s'arrête.

Rendre le soutien en santé mentale réellement accessible

Les dispositifs doivent être visibles, simples à activer, confidentiels et relayés par les managers. Un salarié n'utilise un service que s'il sait qu'il existe, qu'il y a droit, et qu'il ne sera pas jugé pour l'avoir mobilisé.

Repenser le travail pour la capacité humaine

Aligner les attentes, les objectifs et les cycles de feedback sur le fonctionnement réel des personnes, pas sur une capacité théorique idéalisée. C'est le chantier le plus long, mais celui qui protège durablement contre l'épuisement.

En France, 2025 est marquée par une visibilité accrue des questions de santé mentale au travail. Les employeurs qui prennent le sujet au sérieux dès maintenant, en combinant leviers RH classiques et accompagnement individualisé des situations complexes (aidance, parentalité sous tension, retour d'arrêt), sont ceux qui préservent à la fois leur performance et leurs équipes.